Columnコラム

スポーツの世界でもそうですが、優秀な人がイコール優秀なマネージャーではありません。

これまで素晴らしく業績を出していた人が課長になった途端部下へのパワハラで職場が疲弊するなどのケースがあります。このケースでは、課長が優秀すぎるゆえ、自分と比較してできない部下へいらだちを抑えきれず、結果パワハラになったようです。

また逆に、それまであまり目立つタイプではなかったが、課長になった途端部下のよいところを伸ばし、組織としての業績をメキメキあげる人もいます。このケースでは、課長は自身が前面に出るのではなく、部下の気持ちをよく把握し、全体として問題解決するにはどうすればいいのかを考えていたようです。

多くの会社で、これまでの経験や評価をもとに管理職への登用を実施しています。

会社毎にこれまでの経緯もあるので、いきなり変えるのではなく個人的には2つの機能を追加することをお勧めしています。

1つ目は複線化です。

管理職（待遇）の中に、いわゆるライン職（部下を持つ）、専任職（部下を持たない）といった2つ以上のキャリアパスを設定することです。このことによりマネージが苦手な人は仕事に専念し、業績を上げることができます。

2つ目は柔軟性です。

一度管理職になってしまうとそのままという会社が多くみられますが、そのような状況ですと優秀な若手が嫌気を感じてモチベーションが下がってしまいます。頑張れば昇進でき、疲れたら降格できる。そして降格してもまた昇進できるという柔軟性をもつことで、組織の柔軟性や活性化を図ることができるでしょう。

日本企業で降格がなかなか難しい場合は、タイトルは少しだけ変更し（例えば部長→担当部長や主査等）処遇（給与）だけ変更するという方法もあります。企業風土に応じて導入するとよいでしょう。

仕事はできるのに、向かないマネージメントに時間を費やしている方を大勢みてきました。そのような状況は本人、部下、会社すべてが不幸な状況と思いますので、経営者や人事責任者の方はそれぞれが最大のパフォーマンスを発揮できる環境づくりに注力いただければと思います。

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